国际工程承包中的合同管理

    实施国际工程项目，其实质就是履行合同。因此不难理解，合同管理理应而且必须渗透于项目管理的各个环节、各项程序及要求中，从而使得合同管理成为我们项目管理的最重要的内容，必须是上至项目班子、下至工长乃至普通施工员，从一线到后勤都始终在想着、做着的事。
 
    确保合同管理目标的实现
    对于承包商来讲，合同管理的基本目标就是在保质、保量、按时提供产品或服务的同时，确保实现自己的经营目标，维护自己的合同权益。
    合约缔结。确保合同管理目标顺利实现的基础是确保合同中风险分担的合理性。风险分担不合理，可能意味着单边合同，还可能意味着风险分担错位。对承包商来讲，单边合同在竞标项目中非常危险。风险分担，是合约缔结阶段最重要的一项工作，是通过有条件投标并结合合同谈判来实现的。当然，很多业主不允许投标人有条件报价或是更改合同。如果遇到这种情况，我们的决策者则需要在项目立项时对影响项目目标实现的主要风险因素做到心中有数，做到合理量化，有备而来，能进能出，绝不能为了夺标而饮鸩止渴。
    另外，一个隶属于风险管理范畴的风险因素也需要我们在做标和合同谈判时予以高度重视违约上限，例如：误期赔偿、直接损失赔偿（如承包商：违约、项目产能达不到要求）、连带责任。对于这些风险，处理的基原则应该是：避免无限风险。
最后，要撼醒我们在合约缔结中予以高度重视：索赔与争议解决机制。在合约缔结过程中，我们要带着一种危机意识、考虑到最坏的可能来对待索赔与争议解决机制的规定，坚持FIDIC1999版合同及后续版本中有关规定，千万不能只为了拿项目而接受业主删除或变相删除DAB条款，最终因不愿意诉诸仲裁，在合同维权中丢城失地。
    团队建设与组织机构。责、权、利匹配是管理体系设计的核心。在界定团队成员的责任与权力时，应特别注意责任与权力的匹配。没有权力的责任举步维艰。没有责任的权力则可能会成为祸端。因此，商务经理在确定合同管理团队其它成员的职责时，应尽可能明晰每个人的权限；同样，合同管理班子成员在确定其二级或三级部门负责人职责的同时，应赋予他们应有的权力；以此类推，逐级明确，以建立一个责权明晰、信息畅通的管理机构，从而实现有责可负、有责可究。
    组织机构的基本职能是实施管理和提供支持。管理的理想境界是“可控”。同项目管理一样，“可控”有两层含义：其一是项目部的主管部门或总部对项目的履约情况做到“可控”，其二是项目部对履约进度、质量和成本等主要指标做到“可控”。为此，为提高管理力度和效率，缩短权力距离，合同管理的组织机构建议为“扁平结构”。
 
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